Aurimas Mikalauskas: Nuo ko prasidėjo didieji kompanijos pokyčiai, išgelbėję nuo nuosmukio? Gal net grėsusio bankroto?
Rinardas Goda: Taip atsitiktinai išėjo, kad viena moteris, gal sakyčiau šamanė, mokytoja, kuri, beje, ir mano mokytoja – Rasa Balčiūnienė iš „HAI instituto“, paprašė išversti psichodinaminės sesijos formatą į rusų kalbą. Tuo metu net nežinojau, kas tai yra. Aš sutikau, išverčiau ir supratau, kad būtent šito reikia mūsų bendrovei – psichodinaminės sesijos, kuri testųsi kelias dienas. Supratau, kad šis formatas turi būti pritaikytas mūsų organizacijai.
Viskas atrodė taip: svarbų sprendimą priimsime ne mes keturiese, akcininkai, kaip dažniausiai būna, o tai padarysime platesniame rate su žmonėmis, kurie dirba organizacijoje. Ir tada pasileidau plaukus ir galvojau, kaip čia padaryti kitaip – nepakanka to, čia per mažas pokytis, kad sprendimus dėl ateities priimsime išplėstame žmonių rate. Ką tai reiškia? Logiškai mąstant, sprendimus turėtų priimti vadovų komanda, tačiau tai per silpna, reikia kažko daugiau. Galvoju, padarykime taip, kad tegul priima ne visi vadovai, nes tada turėjome tik dvidešimt penkias vietas. Tai mums reikėjo surinkti dvidešimt penkių atstovų grupę iš visos įmonės. Kas tie atstovai? Tegul būna iš įvairių sričių ir statusų. Tai bus keli vadovai, keli vadybininkai, IT specialistas, buhalteris, pora sandėlininkų ir t.t.
Partneriai buvo tokie: Tu tikrai nori, kad mes čia sėdėtume su šitais ir bandytume ieškoti atsakymų? Atsakiau, kad taip, nes jaučiu, kad reikia keisti kažką iš principo, radikaliai, reikia daryti didelį pokytį. Tada suradome sodybą toli nuo Vilniaus, Rokiškio rajone, kad nepabėgtų išsigandę (šypsosi).
Erdvė buvo be jokių kėdžių, stalų, visur sėdmaišiai. Sėdime visi ratu, suvažiuoja partneriai su savo Mercedesais ir BMW storais užpakaliais ir tie žmonės, kurie po keturis kooperuojasi. Sėdame į vieną ratą, lūžta visi statusai, visiems partneriams smalsu, kokį klausimą spręsime, nes kompanijai visiškai prastai, reikia kažką labai rimtai daryti. O mano klausimas buvo akivaizdus – kokia prasmė mūsų šitos kompanijos? Ką mes čia darome? Ką mes čia kuriame? Kas bus toliau? Tai jie nieko nesakė, tik numojo ranka – daryk kaip nori.
Ir iš tikrųjų, visi partneriai dalyvavo, padarėm dvidešimt penkių žmonių strateginę sesiją – per dvi dienas gimė tokia prasmės deklaracija, užrašas, manifestas, kuris skamba taip ir iki šiol: sinergija ir pasitenkinimas bendradarbiaujant ir keičiantis idėjomis. Tokia kompanijos prasmė. Ne produktą sukurti, o kad ir mums gerai būtų. Tokia labai keista mintis, niekas nesuprato, taip pat ir aš, ką mes čia parašėme, ką mes čia sukūrėme, bet nusprendėme pasirašyti ir ant sienų.
A. M.: Kas vyko vėliau – jau pasibaigus sesijai?
R. G.: Tuo pačiu atėjo ketinimas padaryti keturias pokyčių grupes, kurios iš esmės pakeis mūsų verslą. Ši subtili sesija buvo kaip startas, o toliau – keturios grupės, kurios savo srityse su keturiais vadovais, pokyčių lyderiais, kuriais buvo kiekvienas akcininkas, galėjo pakviesti į pokyčių grupės. Iš tiesų į jas galėjo prisijungti visi, kas nori, kadangi dabar įmonėje daugiau laisvės, nebeįsakinėjame.
Kitą dieną po šių sesijų galvojome, kas čia bus – bus norinčių ar ne? Mus labai nustebino, kad norinčių buvo banga. Vienas nori į tris grupes iš karto pataikyti, kitas į dvi ir pan. Iš to maždaug per du mėnesius gimė didelių pokyčių projektai, kurie atėjo iš žmonių. Kadangi jie atėjo iš žmonių, įgyvendinimas buvo žaibiškas. Jie patys kūrė, patys pristatinėjo visiems kitiems ir įgyvendino tuojau pat. Nebuvo pasipriešinimo, sabotažo, vidinės kovos, kaip dažnai būna. Buvo didžiulis teigiamas impulsas.
Mes taip pat radikaliai pakeitėme motyvacinę sistemą pardavėjams, kuria didžiuojuosi – ji veikia jau penkiolika metų nekeista. Ji unikali tuo, kad nereikia nieko reguliuoti, ji veikia kaip laikrodis. Įdomu, kad ją nukopijuoti labai sunku. Net kai paaiškini, pritaikyti labai sudėtinga, atrodo, lyg ir neveikia kitur, tik čia. Nors kelioms kompanijoms tai pavyko pritaikyti.
A. M.: Kokius apčiuopiamus pokyčius tokie nestandartiniai sprendimai atnešė pačiai kompanijai?
R. G.: Įvyko milžiniškas šuolis. Du vienuolikti metai buvo tiesiog staigus šuolis į viršų. Kompanija atidavė visas paskolas bankams. Žmonės pradėjo uždirbti vos ne dvigubai daugiau, priedai gavosi milžiniški. Vėliau sprendėme, ką daryti, kad žmonės jau virš dešimt tūkstančių eurų priedus gauna. Galbūt kažkur perlenkėme su motyvacine sistema. Tačiau iš tikrųjų tokie malonūs pokyčiai buvo, mes juos išsprendėme ir kompanija keletą metų tikrai klestėjo.
Rinardas laidoje „Pradėk Iš Naujo“ pasidalijo, kas vyko ir tebevyksta toliau – nuo antros didelės kompanijos krizės iki gyvos organizacijos modelio pradžios. Jis taip pat papasakojo apie gyvenimą pakeitusią penkių ritmų praktiką ir atskleidė didžiausias organizacijų problemas. Visą laidą išgirsite čia. Taip pat, jei norite sužinoti daugiau apie Rinardo požiūrį į klaidų baimę, kelionę į savo dvasinį pasaulį, susimovimą, auginančias praktikas ir paauglišką mąstymą suaugus – spauskite čia, kur rasite pokalbio tęsinį, skirtą ištikimiausiems laidos žiūrovams.
