Sekite 15min Google
Caravaggio paveikslas „Šv. Jeronimas“ siūlo kitokį, gal net įtaigesnį vaizdinį. Jame nėra nei ekosistemos žemėlapio, nei moderuojamų dirbtuvių, nei melsvo skaitmeninio tinklo. Jeronimas sėdi prie stalo, nukrauto knygomis, popieriumi, rašalo buteliuku ir kaukole. Jis nagrinėja tekstą ir rašo, visiškai pasinėręs į reiklų vertimo darbą.
Jis turi prieigą prie žinių, tačiau prieiga yra tik pradžia.
„Galleria Borghese“ saugomame paveiksle žinios vaizduojamos ne kaip savaime cirkuliuojantis dalykas, o kaip medžiaga, kurią reikia suprasti, susisteminti ir perteikti. Panašiai vertėtų suprasti ir atvirąsias inovacijas: kad žinios galėtų kurti vertę, pirmiausia organizacija turi gebėti jas perimti ir pritaikyti.
Pastaruosius du dešimtmečius diskusijose apie atvirąsias inovacijas daugiausia dėmesio skiriama prieigai. Organizacijos skatinamos ieškoti informacijos už savo ribų, bendradarbiauti su startuoliais ir universitetais, įtraukti klientus, kurti ekosistemas ir pasitelkti tarpininkus technologijoms bei ekspertinėms žinioms rasti.
Tačiau šiandien prieigos trūkumas nebėra pagrindinė problema. Daug svarbiau tai, kas vyksta po to, kai žinios jau tampa prieinamos.
„Rembrantai“ jau slypi organizacijos viduje
2000 m. Kevinas Rivette'as ir Davidas Kline'as išleido vadovams skirtą strateginį vadovą „Rembrandts in the Attic: Unlocking the Hidden Value of Patents“ („Rembrantai palėpėje: kaip atskleisti paslėptą patentų vertę“).
Jų mintis buvo paprasta: daugelis organizacijų turi patentų, galinčių sukurti didelę strateginę ir finansinę vertę, tačiau nesugeba jų veiksmingai panaudoti. Šedevrai jau egzistuoja, tik lieka organizacijos „palėpėje“, neįtraukti į jos strategiją.
Praėjus daugiau nei dviem dešimtmečiams, ši palėpė tapo gerokai didesnė.
Joje yra ne tik patentų ir technologijų, bet ir tyrimų rezultatų, klientų įžvalgų, apleistų prototipų, nesėkmingų bandomųjų projektų, nenaudojamų duomenų rinkinių, ryšių, techninių kompetencijų bei idėjų, neišgyvenusių ankstesnio biudžeto planavimo ciklo.
Dauguma organizacijų yra sukaupusios daugiau žinių, nei geba atpažinti, susieti tarpusavyje ar pritaikyti.
Jeigu organizacijai sunku panaudoti net tas žinias, kurias ji jau turi, prieiga prie nepalyginamai didesnio išorinių žinių kiekio problemos savaime neišspręs. Kartais ji gali ją net paaštrinti. Atvirosios inovacijos gali taip pat lengvai pripildyti palėpę, kaip ir padėti ją ištuštinti.
Atvirosios inovacijos nėra vien išorinė paieška
Atvirosios inovacijos dažnai pristatomos kaip paieškos problema. Manoma, kad kuo plačiau ieškosime, tuo daugiau rasime vertingų galimybių. Tai tiesa tik iš dalies.
Platesnė paieška gali padidinti prieinamų žinių įvairovę ir kokybę, tačiau negarantuoja, kad organizacija supras tai, ką rado, ir sugebės tuo pasinaudoti.
Kalifornijos universiteto Berklyje Haas verslo mokyklos profesorius ir atvirųjų inovacijų koncepcijos kūrėjas Henry Chesbrough pabrėžia, kad organizacijoms tampa vis lengviau rasti naudingų išorinių žinių. Tačiau didėjant jų kiekiui, sunkėja kita užduotis: tas žinias suprasti, atsirinkti ir integruoti su tuo, ką organizacija jau žino.
Tai viena svarbiausių atvirųjų inovacijų prieštarų. Organizacijos gali atrasti daugiau idėjų, technologijų ir potencialių partnerių, nei pajėgia įvertinti ir įsisavinti. Paieškos galimybės tobulėja gerokai greičiau nei gebėjimas rastas žinias paversti verte.
Tikroji kliūtis – po sėkmingo bandymo
Daugelis inovacijų programų grindžiamos prielaida, kad sėkmingas koncepcijos patvirtinimas natūraliai atvers kelią inovacijai diegti.
Parodžius, kad technologija veikia, tikimasi, kad jos vertė taps akivaizdi, o verslo padalinys perims projektą ir jį įgyvendins. Deja, praktikoje viskas sudėtingiau.
Koncepcijos patvirtinimas atsako į gana siaurą klausimą: ar technologija veikia apibrėžtomis sąlygomis? Tačiau jis neatsako, ar pati organizacija pasirengusi keisti savo veiklos būdą, kad galėtų šią technologiją panaudoti.
Prof. H. Chesbrough svarbiausią kliūtį mato būtent vėlesniame etape. Problema dažnai atsiranda ne ieškant technologijos ir net ne ją išbandant, o tuomet, kai esamiems verslo padaliniams reikia keisti procesus ir darbo eigą, kad būtų galima integruoti naujas žinias. Tam gali reikėti naujos infrastruktūros, pirkimų procedūrų pakeitimų, prieigos prie veiklos duomenų, darbuotojų mokymų, reglamentavimo pokyčių ar atsakomybių perskirstymo.
Kas nors turi finansuoti šiuos pokyčius, prisiimti diegimo riziką ir atsakomybę, jei projektas paveiktų esamus veiklos rezultatus.
Būtent čia išryškėja dar viena problema: skirtingų komandų paskatos ir tikslai toje pačioje įmonėje ne visada sutampa.
Inovacijų komandos gali būti vertinamos pagal atrastas galimybes, pradėtas partnerystes ir užbaigtus bandomuosius projektus. Verslo padaliniai paprastai vertinami pagal patikimumą, išlaidų kontrolę ir esamų veiklos tikslų įgyvendinimą.
Todėl inovacijų komanda gali bandomąjį projektą paskelbti sėkmingu, tačiau jo diegimo išlaidos, sudėtingumas ir rizika tenka kitai organizacijos daliai.
Verslo padalinio požiūriu pasipriešinimas tokiam diegimui gali būti visiškai racionalus. Vadovų prašoma šiandien prisiimti konkrečias išlaidas ir riziką mainais į naudą, kuri pasirodys tik ateityje, yra neapibrėžta ir dažnai apskaičiuota kitos komandos. Vadinti tai vien inovacijų kultūros stoka reikštų nepastebėti struktūrinės problemos.
Veiklumas dar nėra gebėjimas kurti inovacijas
Daugelis organizacijų atvirąsias inovacijas vertina pagal veiklos apimtį: kiek startuolių atrinkta, kiek iššūkių inicijuota, kiek partnerystės sutarčių pasirašyta ar bandomųjų projektų užbaigta.
Šie rodikliai parodo veiklos mastą, tačiau neatsako į svarbiausią klausimą: ar organizacija sugebėjo tas žinias paversti verte? Tikrasis rezultatas atsiranda tada, kai naujos žinios padeda sukurti produktą ar paslaugą, atveria naują pajamų šaltinį, sumažina sąnaudas arba pakeičia organizacijos veiklą.
Ši skirtis tampa dar svarbesnė sparčiai plintant dirbtiniam intelektui (DI).
DI jau dabar smarkiai spartina ankstyvuosius inovacijų proceso etapus. Technologijų galima ieškoti visame pasaulyje, greitai rasti reikalingus tyrėjus, o patentų, mokslinių publikacijų ir rinkos informacijos paiešką atlikti iki šiol neregėtu mastu.
Tačiau organizacijų sprendimų priėmimo sistemos tokiu pat tempu netobulėja. Prof. H. Chesbrough atkreipia dėmesį, kad technologijai surasti ar prototipui sukurti šiandien gali reikėti gerokai mažiau laiko. Tačiau vis tiek užtrunka patraukti vadovybės dėmesį, pasiekti, kad projektas būtų įvertintas ir patvirtintas, bei gauti jam įgyvendinti reikalingą biudžetą.
Todėl inovacijų proceso kliūtis vis dažniau yra ne galimybių paieška, o sprendimas, ką su rastomis galimybėmis daryti.
Organizacijoms reikia žmonių, gebančių įvertinti, kas iš tiesų aktualu, pritaikyti išorines žinias įmonės techniniam ir komerciniam kontekstui bei suprasti, kas turi pasikeisti organizacijos viduje, kad šias žinias būtų galima panaudoti.
Ne mažiau svarbi ir atsakomybė. Išorinę galimybę turi įvertinti žmogus, dalyvaujantis pagrindinėje organizacijos veikloje, turintis įgaliojimų, išteklių ir paskatų perkelti ją iš eksperimentinio etapo į realų pritaikymą.
Todėl vadovams verta kelti ne vien klausimą, kiek inovacijų projektų organizacija pradėjo.
Kas įvyko po to, kai buvo atrinktas startuolis? Kuris procesas pasikeitė po koncepcijos patvirtinimo? Kas buvo atsakingas už įgyvendinimą? Kokia išmatuojama komercinė ar veiklos vertė buvo sukurta?
Partnerystė be aiškiai atsakingo žmogaus įmonėje gali likti tik pokalbiu. Koncepcijos patvirtinimas be aiškaus kelio į praktinį pritaikymą – tik eksperimentu.
Šiuos klausimus Kaune nagrinės inovacijų lyderiai
Klausimas, kaip atvirąsias inovacijas ir DI paversti realia verslo verte, bus vienas pagrindinių lapkričio 12–13 d. KTU „M-Lab“ vyksiančio „Berkeley Innovation Forum Europe 2026“ akcentų. Forumą organizuoja KTU Atvirųjų inovacijų centras, o lapkričio 11 d. prieš renginį vyks ir oficialus centro atidarymas.
„Berkeley Innovation Forum“ kilo Kalifornijos universitete Berklyje kaip erdvė verslo inovacijų lyderiams nagrinėti realius strateginius iššūkius, jungiant mokslinius tyrimus, vadovų patirtį ir atvirą tarpusavio diskusiją. Europinis forumas šią tradiciją perkelia į Kauną, o šių metų programos centre – dirbtinio intelekto poveikis verslui, atvirosios inovacijos, ekosistemų transformacija ir klausimas, kaip iš išorinių žinių sukurti vertę neprarandant strateginės kontrolės.
Forume dalyvaus atvirųjų inovacijų koncepcijos kūrėjas prof. Henry Chesbrough, UC Berkeley Verslo inovacijų instituto direktorius Oğuzhanas Aygörenas, „Mastercard“ dirbtinio intelekto vykdomoji viceprezidentė Janet George, „Qualcomm Technologies“ viceprezidentas Lu Dai, Davidas Teece'as ir kiti tarptautinio verslo, technologijų bei akademinės bendruomenės atstovai.
Tai nėra nuo straipsnio temos atskiras renginys. Priešingai, jo pagrindinis klausimas iš esmės tas pats: kaip įmonėms pasinaudoti vis lengviau prieinamomis žiniomis, technologijomis ir partnerystėmis taip, kad jos nevirstų dar viena neįgyvendintų idėjų kolekcija?
Ištraukite šedevrą iš palėpės
Caravaggio paveiksle vaizduojamas Šv. Jeronimas nėra pasyvus informacijos vartotojas. Jis skaito, verčia, lygina ir rašo. Jis ne tik gauna žinias, bet ir jas transformuoja, kad jos galėtų būti panaudotos toliau.
Rivette'as ir Kline'as įspėjo, kad vertingi patentai gali dulkėti įmonių „palėpėse“. Šiandien tose palėpėse yra kur kas daugiau: žinių, kurios niekada neperžengė padalinių ribų, technologijų, kurios nerado atsakingo žmogaus, bandomųjų projektų, nepasiekusių įgyvendinimo etapo, ir išorinių idėjų, patekusių į organizaciją, bet taip ir nepaverstų realiu veiksmu.
DI leis greičiau ir mažesnėmis sąnaudomis pasiekti dar daugiau žinių. Tačiau jis savaime neišspręs neaiškių atsakomybių, nesuderintų paskatų, lėtų sprendimų priėmimo procesų ar organizacinio pasipriešinimo.
Priešingai, spartindamas paiešką, DI gali šias silpnąsias vietas dar labiau išryškinti. Šedevras jau gali slypėti pačioje organizacijoje. Jį taip pat gali padėti atrasti startuolis, universitetas, klientas ar DI grindžiama paieška.
Tačiau atradimas yra tik pradžia. Konkurencinis pranašumas ir vertė kuriami tada, kai organizacija geba suprasti, ką rado, pritaikyti šias žinias savo veiklai, prisiimti atsakomybę ir paversti jas realiu rezultatu.
Būtent čia tarpininkas gali padėti susieti išorės ekspertines žinias su įmonės vidaus sprendimais. KTU Atvirųjų inovacijų centras padeda įmonėms suformuluoti iššūkius, rasti tinkamus ekspertus ir partnerius bei suplanuoti bendradarbiavimo ir sprendimų patikros veiklas.
„Berkeley Innovation Forum Europe“ šią funkciją išplečia į tarptautinį lygmenį, sujungdamas Berklyje išplėtotą atvirųjų inovacijų mąstymą, KTU kompetencijas ir realius Europos įmonių iššūkius.
