70 val. darbo savaitė: startuolio įkūrėjas prabilo apie perdegimą ir vadovų klaidas

„Kai kuri startuolį, tikrai bus nuosmukių ir pakilimų. Ir labai lengva palūžti, kai trečiame nuosmukyje motyvas yra tik pinigai. Jeigu motyvas didesnis – tie nuosmukiai tampa tiesiog kelionės dalimi“, – laidoje „1on1 su vadovais“ kalbėjo V.Majorovas.

Pašnekovas neslepia, kad greitas augimas pareikalavo itin intensyvaus tempo. Pasak jo, tokiose situacijose tampa svarbu ne tik kiek valandų dirbi, bet ir kiek sugebi padaryti per tą laiką.

„Iki šiol aš dirbu apie 70 valandų per savaitę, bet ne tik laike esmė. Vienas gali dirbti ir skaityti portalus, o kitas per tą laiką padaro kaip trys žmonės“, – mintimis dalijosi V.Majorovas.

Per devynis mėnesius – nuo idėjos iki pirmųjų pardavimų

Pasak V.Majorovo, „Pulsetto“ prasidėjo ne nuo verslo plano ar noro sukurti „vienaragį“, o nuo asmeninių patirčių. Kaip jis pasakoja, susidomėjimas nervų sistemos veikimu atsirado dėl artimųjų sveikatos problemų ir bandymo ieškoti sprendimų, kurie padėtų valdyti stresą bei miegą.

„Pradėjau skaityti studijas, domėtis nervo klajoklio stimuliacija, žiūrėti, kas pasaulyje vyksta šitoje srityje. Tuo metu bendraįkūrėjas Povilas Sabaliauskas dirbo su implantuojamais nervų stimuliatoriais, todėl labai greitai radome bendrą kalbą. Iki to laiko mes vienas kito net nepažinojome, bet labai greitai supratome, kad turime panašų požiūrį, ir tiesiog pasakėme – darom“, – prisimena jis.

Anot pašnekovo, viena svarbiausių priežasčių, kodėl startuoliui pavyko sėkmingai augti, buvo stipri partnerystė ir aiškus pasidalijimas rolėmis.

„Aš netikiu, kad gali būti vieno žmogaus startuolis. Mes su partneriu gan skirtingi, bet visada randame sprendimą. Jis labiau iš inžinerinės ir produkto pusės, o aš – iš verslo. Manau, kad labai svarbu, kai vienas kitą papildai“, – sako V.Majorovas.

Pirmaisiais metais komandoje nebuvo aiškių pareigų ribų – visi įsitraukdavo ten, kur tuo metu labiausiai reikėdavo pagalbos.

„Ir pakavome patys, ir prisimenu, kai mano žmona su vaiku garaže padėjo pirmas siuntas išsiųsti. Tuo metu buvome žmonės orkestrai – ir klientų aptarnavimas, ir marketingas, ir visos kitos rolės“, – pasakoja jis.

V.Majorovo teigimu, nuo komandos surinkimo iki pirmojo pardavimo praėjo vos devyni mėnesiai – kelis kartus greičiau nei įprasta technologinės įrangos rinkoje. Todėl, pasak jo, būtent greitis tapo vienu didžiausių komandos pranašumų.

„Pavyzdžiui, industrinis dizaineris sakydavo, kad dizainui reikia keturių savaičių. Mes sakydavome – ne, reikia per savaitę. Mechanikos inžinierius sakė, kad gamybos formoms reikia keturių mėnesių. Mes norėjome per mėnesį“, – teigia jis.

Anot pašnekovo, didelė dalis technologijų startuolių, kuriančių fizinius produktus, žlunga būtent gamybos stadijoje, todėl komandai nuo pat pradžių teko dirbti itin efektyviai.

„Investicijų prasme buvome gal keturis kartus efektyvesni, nei įprastai kainuoja sukurti naują technologinį produktą. Nebuvo vietos lėtam procesui“, – sako V.Majorovas.

Greitas augimas atnešė ir klaidų

Kalbėdamas apie spartų augimą, V.Majorovas neslepia, kad kartu su juo atėjo ir nemažai klaidų. Viena didžiausių, anot jo, buvo bandymas vienu metu daryti per daug dalykų.

„Buvo etapas, kai vienu metu turėjome apie trisdešimt projektų. Žmonės daug dirbo, visi buvo užsikrovę, bet galiausiai supratome, kad darome daug dalykų, kurių gal net nereikia daryti“, – pasakoja jis kartu pridurdamas, kad būtent tada komandoje atsirado aiškesnis prioritetų dėliojimas ir supratimas, kad ne visos idėjos yra vienodai svarbios.

„Jeigu nori kažką daryti – turi sau atsakyti, kokią įtaką tai duos. Ar atneš pajamas, ar sumažins kaštus, ar padės augimui. Kai turi trisdešimt iniciatyvų, turi išsirinkti tas, kurios sukuria didžiausią poveikį“, – patirtimi dalijasi V.Majorovas.

Jo teigimu, greitai augančiose organizacijose viena svarbiausių savybių tampa gebėjimas greitai persiorientuoti bei mokytis naujų dalykų.

„Kai augi trigubai ketverius metus iš eilės, tavo įgūdžiai, kurie tiko pernai, kitais metais jau gali būti nebetinkami toje pačioje rolėje. Todėl turi iš naujo prisitaikyti praktiškai kiekvienais metais. Ir žinias galima įgyti, įgūdžius galima išmokti, bet jeigu žmogus nebetiki, nebedega ar yra nusivylęs – tampa sunku prisitaikyti“, – sako jis.

Perdegimas – tema, apie kurią vadovai kalba vis garsiau

Kalbėdamas apie stresą ir psichologinę sveikatą, V.Majorovas sako matantis aiškų pokytį – verslo pasaulyje vis daugiau žmonių pradeda atvirai kalbėti apie perdegimą, miego problemas ir emocinį spaudimą.

„Anksčiau tai buvo laikoma silpnumo požymiu. Jeigu esi didelės įmonės vadovas ir pasakai, kad nemiegi naktimis ar turi panikos atakų, atrodydavo, kad negali vadovauti. Bet dabar realybė yra kitokia“, – sako jis.

Anot pašnekovo, didelė problema yra tai, kad daugelis žmonių vis dar nepripažįsta savo būsenos net sau patiems.

„Tu matai iš žmogaus paakių, kad jis paskutinius mėnesius miega po keturias valandas. Ir vis tiek jis sako, kad viskas gerai. Pripažinimas, kad turi problemą, yra pirmas žingsnis“, – teigia V.Majorovas kartu pridurdamas, kad streso visiškai išvengti neįmanoma, todėl svarbiausia tampa gebėjimas atsistatyti.

„Vienas žmogus strese užsidaro ir nebegali priimti sprendimų. Kitas kaip tik mobilizuojasi. Čia jau yra tolerancija stresui. Ir ją galima treniruoti“, – pasakoja jis.

Pasak V.Majorovo, poilsis šiandien turėtų būti toks pats prioritetas kaip ir darbas.

„Jeigu sportininkas po krūvio neatsistatinėtų, jis ilgai neišgyventų. Su psichologiniu krūviu yra tas pats. Tu turi turėti rutiną – sportą, laiką be darbo, savistabą“, – kalba jis.

Todėl paklaustas, kokia šiandien yra pagrindinė jo lyderystės taisyklė, V.Majorovas išskiria gebėjimą priimti nuolatinį diskomfortą.

„Nekomfortiškos situacijos tampa tavo kasdienybe. Jei dėl kiekvieno sudėtingesnio momento labai išgyvensi, bus sunku judėti į priekį. Augant tokių situacijų tik daugėja ir ilgainiui supranti, kad tai yra normalu. Seniau iššūkiai atrodydavo baisūs, dabar tai tiesiog dalis žaidimo – išmokti pamoką ir judi toliau“, – sako V.Majorovas.