Remiantis pagrindinių pasaulio tyrimų duomenimis (KPMG, „McKinsey“, „Deloitte“, BCG, „World Economic Forum“, „Eurostat“, „RBL Group“ ir kt.), galima išskirti 10 tendencijų, kurios formuos mūsų darbo ir vadovavimo aplinką 2026-aisiais ir vėliau. Tai ne instrukcijos, o kryptys, signalai. Kiekvienas jų kelia klausimus, kuriuos verta apsvarstyti organizacijoje jau dabar.
1. Hibridinis darbas – nebe apie laisvę, o apie susitarimą
Pandemija įtvirtino galimybę dirbti lanksčiai, tačiau šiandien vis dažniau girdime iš vadovų: „Komandinis darbas blėsta, lojalumas silpnėja, o bendradarbiavimas – fragmentuotas“. Viešojoje erdvėje jau ne kartą nuskambėjo, kad kai kurios didžiosios įmonės siekia grąžinti žmones į biurus – ne tam, kad kontroliuotų, o išlaikytų, stiprintų bendradarbiavimo kultūrą.
Kitaip tariant, formuojasi principas – „tikslingas buvimas“ (angl. purposeful presence), reiškiantis, kad hibridinis darbas niekur nedingsta, bet laisvė pasirinkti darbo formas tampa labiau struktūruota. Biuras tampa ne „grįžimo tašku“, kur prasideda ir baigiasi darbo diena, o bendradarbiavimo erdve, kur darbuotojai gali sukurti didesnę vertę.
Klausimas: ar mūsų organizacija žino ir komunikuoja, kam, kada, kodėl svarbu būti biure, o kada – ne?
2. Demografija – tai ne tik pensijos, tai ir verslo strategija
Lietuva patenka į sparčiausiai senstančių visuomenių sąrašą Europoje. Dirbančiųjų skaičius mažėja, o konkurencija dėl talentų stiprėja. Tai – ne laikina, o struktūrinė realybė. Svarbu kryptingai ieškoti sprendimų.
Klausimas: ar ir kaip mes ieškome galimybių pritraukti ir įdarbinti naujus talentų segmentus – vyresnio amžiaus žmones, sugrįžusius emigrantus, žmones po karjeros pertraukos ar imigrantus?
3. Dirbtinis intelektas (DI) – daugiau mokymosi iššūkis negu grėsmė
DI ne tiek atima darbus, kiek keičia darbo pobūdį, tad žmonėms reikia mokytis, kaip bendradarbiauti su DI, o ne kovoti prieš jį. Organizacijoms svarbu ne tik automatizuoti, bet ir ugdyti darbuotojų gebėjimą naudotis DI priemonėmis.
Klausimas: ar mūsų darbuotojai ir vadovai pasiruošę bendradarbiauti su DI, o ne tik jį stebėti iš šono ar net bandyti ignoruoti? Ką mes galime padaryti, kad jie būtų pasiruošę?
4. Darbo prasmė – ne filosofija, o verslo iššūkis
Pagal „Gallup“ tyrimus, tik apie 23 proc. darbuotojų pasaulyje jaučiasi įsitraukę į savo darbą. Kiti tyrimai rodo, kad darbuotojų patirtis tampa svarbesnė nei atlyginimas. Akivaizdu, lūkesčiai keičiasi – darbuotojai nori dirbti ne tik už atlygį, bet ir dėl prasmės, kurią jaučia.
Klausimas: ar mūsų darbuotojai supranta, kodėl jų darbas svarbus, o ne tik ką reikia padaryti? Ar ir kaip mes apie tai komunikuojame?
5. Lyderystė – nuo KPI‘sų prie žmonių
Šiuolaikiniai vadovai turi būti atsakingi ne tik už rezultatus (KPI – pagrindinius veiklos rodiklius), bet ir už emocinį klimatą. Atsparumas, psichologinio saugumo užtikrinimas, empatija tampa esminėmis lyderio kompetencijomis, kurių tikisi darbuotojai.
Klausimas: ar mūsų vadovai turi ne tik veiklos tikslus, bet ir įrankius, kaip palaikyti žmones? Kas padeda jiems „laikyti“ emocinį lauką?
6. Talentų trūkumas – kova vyksta nebe vietiniu, o pasauliniu mastu
Tyrimai rodo - žmonės nori lankstumo darbo vietose ir nepanašu, kad ši tendencija keisis. Tad dabartinė darbo rinka - globali ne dėl emigracijos, o dėl pasirinkimo. Globalūs darbdaviai samdo žmones iš Lietuvos, o lietuviškos įmonės gali ieškoti talentų užsienyje. Lietuva turi tapti konkurencinga nuotoliniams talentams.
Klausimas: ar mūsų vertės pasiūlymas darbuotojams (angl. EVP – Employee Value Proposition) pakankamai stiprus, kad pritrauktume ir išlaikytume talentus globaliame kontekste?
7. Kompetencijų ugdymo tempas – ar spėjame mokytis greičiau nei keičiasi pasaulis?
Organizacijos, kurios neinvestuoja į mokymąsi, rizikuoja atsilikti. Kompetencijų krizė (angl. reskilling, upskilling) tampa viena svarbiausių strateginių temų ir šioje vietoje organizacijos dar tikrai turi kur pasitempti. Štai „McKinsey“ duomenimis, tik 30 proc. įmonių aktyviai investuoja į darbuotojų mokymąsi.
Klausimas: ar mokymasis mūsų organizacijoje yra strategijos dalis, ar tik „nes mokytis reikia“?
8. Tvarumas ir ESG – mada ar nauja atsakomybės forma?
ESG – tai aplinkosauga (Environmental), socialiniai klausimai (Social) ir valdysena (Governance). Jau nuo 2025 m. daugelis organizacijų turi teikti ESG ataskaitas pagal ES reikalavimus. Tačiau dalis verslų mato ESG kaip perteklinę administracinę naštą, ypač kai žiūrima tik į sąnaudas. Kita dalis šiuose reikalavimuose mato vertės kūrimo kryptį. Bet kuriuo atveju, ESG neišvengiamai tampa reputaciniu iššūkiu.
Klausimas: ar mūsų ESG iniciatyvų naudą jaučia klientai, darbuotojai, partneriai? O gal tai – tik „popieriniai sprendimai“? Kaip rasti balansą?
9. Stiprėjantis reguliavimas
ES reguliavimas stiprėja: Atlygio skaidrumo direktyva (angl. Pay Transparency), Dirbtinio intelekto aktas (AI Act) ir tvarumo ataskaitų reikalavimai keis tai, kaip organizacijos valdo žmones. Prasideda naujas – atitikties valdymo – etapas. Šiame kontekste labai svarbu išlaikyti balansą tarp reguliavimų ir laisvės veikti.
Klausimas: ar organizacijoje turime kompetencijos ir laiko sekti teisines rizikas? Kas padeda pasiruošti reikalavimams iš anksto?
10. Personalo valdymo transformacija – nuo paslaugų teikėjo prie strateginio partnerio
Remiantis „RBL Group“ ir BCG tyrimais, personalo valdymo vaidmuo iš administratoriaus virsta organizacijos architekto funkcija – formuojančia kultūrą, gebančia matuoti pokytį ir kurti ilgalaikę vertę. Šis procesas prasidėjo jau daugiau nei prieš dešimtmetį, tačiau tapimo verslo partneriu temos aktualumas nemažėja – tai rodo, kad šioje srityje dar turime „namų darbų“.
Klausimas: ar mūsų personalo funkcija kalba ta pačia kalba kaip verslas? Ar personalo valdymo žmonės kviečiami prie strateginių sprendimų stalo? Ką galime padaryti, kad jų kuriama vertė būtų reali ir matoma?
Ir pabaigai. Žinoma, ne visos tendencijos vienodai svarbios kiekvienai organizacijai. Todėl tikrasis iššūkis - gebėti atskirti, kurios jų turi didžiausią poveikį būtent mūsų veiklai, ir ten sutelkti dėmesį bei resursus.
