Sekite 15min Google
Šioje situacijoje verta pažvelgti ne tik į tai, kiek žmonių ieškome, bet ir į tai, pagal kokius kriterijus jų ieškome. Viena priežasčių, kodėl kandidatų ratas kartais susiaurėja pernelyg greitai, yra labai konkretūs ankstesnės patirties reikalavimai: „būtina penkerių metų patirtis“, „būtina patirtis konkrečiame sektoriuje“, „būtina mokėti konkretų įrankį“.
Tokie kriterijai nėra savaime klaidingi. Tačiau šiandien jie ne visada padeda prognozuoti, kuris žmogus bus geriausias darbuotojas ne tik pirmą, bet ir penkiasdešimtą darbo savaitę. Priežastis paprasta – pats darbo kontekstas nuolat keičiasi.
Dirbtinis intelektas keičia ne tik naudojamus darbo įrankius, bet ir pačias užduotis bei jų atlikimo būdus. Maža to, organizacijoms tenka nuolat prisitaikyti prie besikeičiančių ekonominių ir geopolitinių aplinkybių, klientų lūkesčių, darbo organizavimo būdų, o kartu ir pačių darbuotojų lūkesčių darbui bei karjerai. Todėl vis svarbiau tampa ne tik tai, ką žmogus jau moka, bet ir kaip jis reaguoja į pokytį – ar geba greitai mokytis, perimti naujus darbo būdus, persikvalifikuoti ir prisitaikyti prie pasikeitusių aplinkybių.
Tačiau čia kyla praktinis klausimas: kaip tai įvertinti dar atrankos metu? Juk kandidato gebėjimo mokytis ir prisitaikyti neįmanoma patikimai nustatyti vien paklausus, ar jis „greitai mokosi“.
Patirtis svarbi. Tačiau ar ji pasako, kas bus rytoj?
Vienas kandidatas gali turėti gerokai daugiau konkrečios patirties ir būti pasirengęs savarankiškai dirbti nuo pirmos dienos. Kitas gali ateiti iš gretimos srities, neturėti visų reikiamų žinių, tačiau greitai perprasti naujus dalykus, peržiūrėti savo sprendimus ir prisitaikyti prie naujų darbo metodų. Kuris iš jų po metų bus vertingesnis organizacijai? Vien iš CV į šį klausimą atsakyti neįmanoma.
Žinoma, patirties nereikėtų priešpastatyti potencialui. Patirtis padeda įvertinti, ką žmogus gali atsinešti į organizaciją šiandien, o potencialas – kaip jis gebės augti kartu su besikeičiančiu darbu. Problema atsiranda tada, kai ankstesnę patirtį paverčiame pernelyg aukšta kartele ir dėl to į kandidatų ratą nepatenka žmonės, kurie konkrečios patirties neturi, bet turi stiprų profesinį pagrindą ir gebėjimą greitai mokytis.
Todėl formuojant pozicijos reikalavimus verta atskirti, ko žmogui iš tiesų reikia pirmąją darbo dieną, o ko galima išmokti jau pradėjus dirbti. Prieš įrašant „būtina penkerių metų patirtis“, reikšminga paklausti: kiek šios patirties iš tiesų būtina rezultatui pasiekti? Jei konkretaus įrankio, proceso ar darbo metodo galima išmokti per kelis mėnesius, galbūt neverta dėl jo atmesti žmogaus, ateinančio iš kitos srities.
Kaip per trumpą atranką pamatyti žmogaus potencialą?
Norėdami įvertinti, kaip žmogus mokosi ir prisitaiko, turėtume jį pažinti giliau. Tačiau nei kandidatai, nei darbdaviai nebenori ilgų atrankos procesų. Todėl klausimas šiandien turėtų būti ne „kaip apie kandidatą sužinoti kuo daugiau?“, o „ką svarbiausia apie jį sužinoti per ribotą laiką?“
Pirmiausia verta kitaip panaudoti pokalbio laiką. Profesinę istoriją, išsilavinimą ir būtiną patirtį galima įvertinti dar iki pokalbio, todėl susitikimo metu nebūtina dar kartą perpasakoti kandidato CV. Šį laiką prasmingiau skirti tam, ko CV neparodo – kaip žmogus mąsto, mokosi, reaguoja į naują informaciją ir priima sprendimus.
Vienas būdų tai patikrinti – trumpa, su realiu darbu susijusi praktinė užduotis. Dar daugiau informacijos galima gauti pakeitus vieną užduoties sąlygą. Pateikiame naujos informacijos ir stebime, kas vyksta. Ar kandidatas toliau gina pirmąjį sprendimą? Ar užduoda klausimų, peržiūri savo prielaidas, pripažįsta, kad ankstesnis sprendimas nebetinka, ir keičia veikimo būdą?
Tokie elgesio signalai apie adaptyvumą gali pasakyti gerokai daugiau nei deklaruojamas „lankstumas“ ar „greitas mokymasis“.
Panašiai galima patikrinti ir gebėjimą dirbti su DI. Svarbu ne tai, ar kandidatas naudoja DI, o kaip jį naudoja. Atliekant trumpą užduotį galima stebėti, ką žmogus deleguoja technologijai, kaip vertina gautą rezultatą, ką patikrina, ką atmeta ir kur sprendimą bei atsakomybę pasilieka sau.
Atranka neturi prisiimti visos samdymo rizikos
Kartu nereikėtų tikėtis, kad visą samdymo riziką galima pašalinti atrankos metu. Jei organizacija sąmoningai išplečia kandidatų ratą ir pasirenka žmogų, kuris neturi visų konkrečiai pozicijai reikalingų kompetencijų, dalį investicijos logiška perkelti į laikotarpį po įdarbinimo. Čia svarbus tampa kokybiškas įvedimas (angl. „onboarding“), aiškūs pirmųjų mėnesių lūkesčiai, mokymosi galimybės ir ankstyvas grįžtamasis ryšys.
Darbuotojo kelionę svarbu matyti kaip vientisą grandinę: pritraukti – pasirinkti – įvesti – padėti pasiekti rezultatą – padėti augti.
Tai nereiškia, kad turime pradėti samdyti tik žmones, turinčius potencialą, ir visais atvejais ignoruoti patirtį. Tiesiog prieš pradedant ieškoti naujo darbuotojo verta sau atsakyti, ar mūsų suformuluoti kriterijai atitinka poreikį. Ar kartais iš inercijos neieškome per daug tikslaus vakarykščio darbuotojo, o iš tiesų reikia žmogaus, kuris būtų pasirengęs mokytis ir keistis kartu su organizacija.
